项目复盘:业务的核心环节在哪里?快报

来源:未知 / 2019-02-14 14:50
A看点网综合摘要:对于一些 2b 的业务 项目复盘:业务的核心环节在哪里?,上一篇: 米粉汤里加罂粟 黑心老板获刑罚 下一篇: “冻到不行鸭”火了!哈哈哈已笑喷 。对于一些 2b 的业务,很可能涉及到多个合作方。由于各方缺乏共识和沟通,一开始并不知道产品在这里要起的作用是什么。这时候,一定要站得更高,摸清业务增长的驱动因素,

对于一些 2b 的业务,很可能涉及到多个合作方。由于各方缺乏共识和沟通,一开始并不知道产品在这里要起的作用是什么。这时候,一定要站得更高,摸清业务增长的驱动因素,再反过来去思考产品的设计,这样才能设计出有成长力的产品,推动业务的增长。


项目 5:贷款开放平台

一、项目背景

2017 年 3 月,春节刚过,杨总把大家叫在一起。希望通过去第三方找流量的方式,把贷款产品向外分发,赚取差价。

这时候,需要设计一个可以将管家里的贷款产品接出去,并独立进行价格结算,让流量方可以看到自己渠道数据并进行结算的平台。

二、项目介绍

分发业务是这样的:先由商务找到第三方的流量平台,再联系上游产品方给到区分渠道的链接,接着上游按周或月把数据导出来。然后我们算好价格,再去找下游的流量方结算。

这是依托于 H5,向外输出贷款能力,给第三方的流量方做的一个变现工具。

三、具体实施

我们的产品定位于通过 H5 形式,向外输出贷款能力。第三方合作机构可以通过直接在自己的应用上定制贷款类型,配置链接,实现放款。

通过开放平台,我们可以帮助第三方公司进行流量变现。同时,公司获取更多的流量入口,获得营收增长。

我们围绕流量方进行了业务流程的梳理:


并最后开发上线了面向流量方的网站。

然而入口有了,流量怎么来呢?

这个时候我们想到了让商务介入,让他们帮助进行推广,然而发现流程太长。

在平时,并不需要让流量方申请,只要商务直接和他们对接就行。现在反而增加了一个环节,而且商务和产品是平级部门,无法调动,所以很难推进。

四、项目复盘

众安保险有一个开放平台,实现的功能好像类似。

于是我们就模仿,然而单单的模仿远远不够。

相比之下,众安品牌更大,可以依赖于流量方的独立申请。然而对于我们而言,并没有这么大的体量。很多时候依赖于商务的 BD,需要深入到业务流程的实质里。去考量到业务是要怎么才能做到的,找到那些关键的人和关键环节。

实际工作中,商务找到这些流量方,谈好要怎么接,再给到他们链接。接着,对接就开始了。只要给到对方一个后台,让对方能查看到数据。这时候,需要运营将合作方返回的表格录入,整个过程就完成了。

所以涉及到的也是一个链接分配、数据录入和数据查看的功能。有点类似于聚沙塔,但当时在流程还不是很清晰,没有抓住重点的情况下做出来的产品,无法去做突破。

这个项目涉及到了几类用户:第三方流量平台方、商务和上游产品方。

在我们的设计中,把这个产品主要面向了流量平台方,然而平台方并不是这么容易找到你。这时候反而要更加依赖于商务这边的推广,才能起量。

因此忽略了这一点,没有去做一个可以给商务赋能的工具,所以这个项目就不容易起来。

如果可以,我们需要从商务的痛点出发。

先解决商务链接分配和结算的问题,再通过商务的方式来推进分发的业务。这个时候业务其实是商务驱动、产品和运营主要为商务做赋能工具。这个产品在 18 年我们做起来了,取得了很好的效果。

做产品需要有一种业务视角:

" 你到底想要发展的是什么业务?"

" 业务的关键是什么?"

然后在这项业务里,再去找产品的核心作用,这样去做设计,能够更好地支撑业务的发展。

做产品也需要有一种营销视角,在做设计的时候,你就需要去想:

" 这个产品可以怎么去推出去?"

" 要靠什么方法让更多的人用起来?"

" 这些人是谁?"

" 有什么共同特性?"

" 怎么去抓这部分的用户?"

" 迭代的路线图是怎么样的?"

一个有生命力的产品,必须能找到他的核心用户。而且需要能持续为他的核心用户创造价值,这个工具才会越来越好用。

一个工具的好坏,就要看他设计好之后,是否足够的犀利。犀利的工具才会有势能,让人一用就停不下来。

而这需要你对用户的了解,需要看你能帮助用户节省了多少工作,能够帮助企业创造多少价值。

五、如果现在的我来做

一个需求的思考,要从业务出发。

先做一个通盘思考,看哪里是最可以通过产品做提升的地方。从这里做起,做好效率工具,这是做 B 端产品的一个正确思路。

和需求方深入交流,和商务、运营等业务方再次深入的聊。了解业务的实质,再去做产品设计。

从业务推广的角度考虑,在做大的过程中,会遇到哪些问题。在产品设计时想清楚,提前规划。(用户是谁,为他们创造了什么价值,怎么最大化这些价值)

对于 B 端产品,从 6 个月时间的角度,考虑版本的迭代路线图。想清楚未来 6 个月,这个产品会进行哪些迭代,新增哪些功能。

对于一个 2b 的业务,特别是涉及到多个合作方,由于各方缺乏共识,一开始都不知道初始要抓的用户是谁,怎么来推进。

这时候,想当然的产品设计不一定正确,一定要站得更高。摸清业务增长的驱动因素,再反过来去思考产品的设计,这样才能设计出有成长力的产品,推动业务的增长。

作者:许晋诚,微信公众号:健行笔记,51 信用卡产品经理

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